Conheça a Teoria dos Stakeholders e como identificá-los

Um stakeholder significa uma parte interessada em um projeto ou empresa, que pode afetar ou ser afetada pelo negócio. Trata-se de um indivíduo, grupo ou organização que é impactado pelo resultado de um projeto de teoria.

Até então, as formas tradicionais de gerenciar eram focadas nos shareholders, ou seja, proprietários e acionistas. Essa nova visão apontou a necessidade de incluir também todas as pessoas que interferem e são impactadas por uma companhia, inclusive as que não influenciam diretamente.

Como os stakeholders influem nas restrições e nos requisitos que são colocados em prática na gestão de projetos, é importante identificá-los o mais rapidamente possível. Todas as ações devem ser planejadas e efetivadas levando em conta esse conceito. As políticas e as práticas do negócio vão afetar esses grupos ou essas pessoas individualmente, positivamente ou negativamente.

No modelo corporativo stakeholder, a empresa é considerada uma organização social que precisa oferecer algum benefício a todos os que estão interessados. É um modelo de responsabilidade social. O lucro conquistado é dividido proporcionalmente, conforme a participação de cada grupo: proprietários, acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e assim por diante.

Para que esses estudos servem no dia a dia? Constatar o que vêm pensando os seus clientes é só um exemplo. Quer saber mais? Então leia nesse post dicas incríveis sobre como a tese pode ajudar no seu sucesso. Confira!

Teoria dos Stakeholders

Entenda como o conceito pode valorizar sua marca

A Teoria dos Stakeholders defende que uma empresa deve saber quem são todos os agentes que, direta ou indiretamente, têm ligações com ela. Além de conhecê-los, é preciso monitorá-los.

Exercem esse papel os funcionários, os acionistas, os clientes, a mídia, a comunidade vizinha à instituição, os concorrentes, e várias outras pessoas, que variam de acordo com as particularidades da organização. Depois de identificar quais são esses públicos estratégicos, é possível começar a construir uma relação com cada um deles.

Seja usando a comunicação institucional, ou convidando para eventos, por exemplo. Por que não organizar visitas para que a comunidade local passe o dia na sede e conheça a rotina de produção? Dessa forma, a marca agregará valores, como seriedade e transparência. A imagem corporativa será aperfeiçoada e fortalecida progressivamente.

São muitos os autores que escreveram sobre o tema, sendo que nem todas as versões convergem. De jeitos diferentes, a teoria ajuda a detectar quais públicos merecem prioridade. Assim, estabelece-se um cronograma de ações equilibrado, concernente às demandas.

Os gestores também têm a opção de aproveitar esse público para expandir dados sobre as preocupações sociais, fiscais e ambientais. Ao fazer isso, a companhia demonstrará o seu comprometimento com a ética profissional.

Use os fundamentos para descobrir quem são seus parceiros

Os autores Mitchell, Agle e Wood (1997) dão algumas dicas de como identificar quais são os públicos que devem receber atenção prioritária. Esses escritores aconselham que sejam analisadas três qualidades de cada um dos agentes que têm relações com a firma: a urgência em ser atendido, o poder de afetá-lo e a legitimidade de suas requisições e queixas.

O raciocínio é simples: quanto mais desses atributos um participante acumular, mais precaução e preferência precisam ser dirigidas a ele.

Os teóricos definem como “adormecido” aquele que tem poder, mas não o utiliza. Um tipo de partner que não conta com urgência nem legitimidade. O conselho, no entanto, é que haja sempre monitoramento de todas as categorias, inclusive do adormecido. Isso porque, a qualquer instante, um tipo de parceiro pode conquistar a segunda ou a terceira habilidade. Os sindicatos, quando não estão em campanhas, são exemplos de modelo adormecido.

Outro arquétipo é o do “dependente”, público com legitimidade e urgência, mas sem poder, como uma comunidade vizinha à fábrica. São classificados como “arbitrários” os entes com pleitos ligados à responsabilidade social, que têm somente a legitimidade. Organizações Não Governamentais (ONGs) estão nessa categoria.

Há também o “perigoso”, aquele que tem poder e urgência, e o “dominante”, que tem poder e legitimidade. Por fim, é classificado como “definitivo” o público-alvo da organização, aquele para o qual ela deve dar mais importância. Os definitivos concentram as três características, como os acionistas e os clientes.

As pessoas que fazem parte da rotina mudam conforme a realidade da instituição. Um bom meio de detectar a identidade delas é utilizar a análise SWOT, que levanta os pontos fortes e fracos da firma, bem como as boas oportunidades e as ameaças externas.

Transforme o público difícil em aliado

Os estudiosos da Teoria dos Stakeholders aconselham cuidado especial com os parceiros perigosos, capazes de causar muitos prejuízos. Com urgência e poder, eles podem ser vizinhos insatisfeitos com o excesso de caminhões nos arredores da fábrica, ou hackers tentando invadir o site de um empreendimento, seja ele fabricante ou vendedor de serviços.

Após identificar quem são as principais ameaças, é recomendável iniciar uma política de aproximação. É bom ter canais abertos de comunicação, tanto para ouvir como para argumentar.

Vale, portanto, aplicar estratégias diversas. Usando newsletters você consegue dialogar com periodicidade e sobre temas específicos, mas o velho olho no olho também tem suas vantagens. Nesses casos, aja com paciência e cordialidade.

Outro aspecto importante na tentativa de reverter o perfil de um público é a agilidade de resposta. A demora abre brechas para mal-entendidos e boatos. Ainda que o assunto seja espinhoso, não perca o timing. Se você não tem como atender à reivindicação, seja sincero. Diga quais são suas razões e demonstre intenção de ajudar.

Aplique a teoria na realidade da empresa

Depois de conhecer um pouco sobre a Teoria dos Stakeholders, que tal empregar seus fundamentos para dar aquela turbinada nos projetos? Agora que você já sabe quem são os envolvidos nas atividades, é hora de pôr a mão na massa e direcionar essas informações a seu favor. Ao desvendar quem são os stakeholders-chave de uma nova atividade e o que eles esperam dela, será dado o primeiro passo para que a iniciativa obtenha êxito. Faça um calendário com total de interesses ligados a ela.

Uma lista decrescente de prioridades contribuirá para encontrar a ordem mais eficiente para o engajamento do pessoal. Comece com os definitivos, dominantes e perigosos. Descubra o que cada um deles enxerga de positivo na nova empreitada. Isso porque eles têm maior condição de influenciar nos planos e metas. Se você vai construir um supermercado, é provável que receba apoio da comunidade local. Se o empreendimento for um aterro sanitário, é quase certo que enfrentará resistências.

Ao fazer essa análise, você estará em contato com os partners mais relevantes, um excelente momento para colher sugestões. É preciso abrir a cabeça e os ouvidos para as críticas. O instante é oportuno também para estabelecer laços e empatia. Lembre-se de que a Teoria dos Stakeholders é dinâmica e os anseios estão sujeitos a mudanças.

Assim que terminar o levantamento, inicie um desenho de como a empresa irá lidar com essas demandas. Repita os procedimentos com os secundários: crie uma hierarquia com aquilo que eles gostam e o que rejeitam na iniciativa.

Para ficar mais fácil, use cartões coloridos com cores que representam um nível de poder de repercussão. Por exemplo: utilize o vermelho, cor quente e chamativa, para verificar os de alta influência e interesse, também chamados de promotores de uma empreitada. Já o cartão verde serviria para os defensores da ideia, que contam com baixo poder de influência, mas são bons aliados.

Não se deve perder de vista os agentes secundários, não tão interessados no investimento assim. Use uma cor sóbria para monitorar os latentes, que dão pouca atenção para o negócio, mas contam com muito poder para paralisá-lo ou mobilizá-lo. Preste atenção nos de baixa influência também: são os que têm pouco poder para algum impacto e que, além disso, não demonstram razões para prejudicar ou auxiliar. Recorde-se, no entanto, que pessoas mudam constantemente.

Identifique os stakeholders

Para tornar mais fácil a identificação dos stakeholders, é recomendado fazer um mapeamento dos públicos e no reconhecimento de cada um deles. Considerando a área de comunicação, eles podem ser separados em três graus de influência sobre a organização:

• o grau de dependência: se identificam os públicos dos quais a empresa tem necessidade e que interferem de forma direta na sobrevivência dela (a esse grau pertencem o governo, os colaboradores, os fornecedores, os clientes);
• o grau de participação: se identificam os públicos dos quais a empresa não tem dependência, mas que ajudam a melhorar os processos e a fazer o negócio crescer (esse grau envolve prestação de serviços promocionais, redes de consultoria, redes sindicais, redes setorizadas de comunidade, comunidades que ficam próximas à organização);
• o grau de interferência: se identificam os públicos que podem interferir de forma positiva ou negativa na imagem corporativa e que podem ser divididos em dois subconjuntos: a rede de concorrência, ou seja, as empresas que atuam no mesmo ramo de sua empresa, e a rede de comunicação de massa, ou seja, os veículos de comunicação que podem influir o público sobre a empresa.

O mapeamento dos stakeholders ajuda a reconhecer quais deles merecem maior atenção e aproximação estratégica. É fundamental conhecer todos os interessados, já que se forem bem trabalhados eles poderão ser a chave para o reconhecimento positivo de uma empresa.

Um projeto pode identificar de outra forma os stakeholders, considerando o ambiente de atuação. Assim, temos os internos e os externos.

Os internos são os que têm afiliação mais formal com o negócio. Eles envolvem os gestores, os funcionários, os gerentes, os proprietários e os acionistas. Os externos são as pessoas que, ainda que sejam diretamente afetadas pelos projetos da empresa, não têm nenhuma afiliação com ela. Eles envolvem os clientes, os fornecedores, o Estado, os credores e os investidores, a mídia, as ONGs (Organizações Não Governamentais), os concorrentes, os analistas financeiros e as comunidades. Os sindicatos e até o meio ambiente. Empresas parceiras também podem ser consideradas como grupos de interesse externos.

Neste ponto, vale atentar-se também para um grupo especial: os shareholders. Shareholder se refere a um acionista, ou seja, alguém que tenha parte em alguma empresa. Ele pode ser considerado um stakeholder, inclusive de grande influência. Afinal, pode realizar investimentos de capital, ganhar e perder dinheiro conforme as estratégias de sua empresa ficarem estabelecidas. Uma atitude que não esteja de acordo com suas concepções pode significar menos recursos na empresa.

Para ajudar nesta identificação, também é importante reservar um momento para o brainstorming. Esta, na verdade, deve ser a primeira fase dessa etapa, antes mesmo da classificação. Isso porque todos os setores da empresa participam dele, e nenhuma ideia é descartada, mesmo que não seja utilizada naquele primeiro momento.

É comum que alguns grupos sejam excluídos desse processo para economizar tempo, mas essa é uma decisão de risco. E no universo corporativo dinamismo é essencial. Um stakeholder que não parecia tão importante em um primeiro momento pode vir à tona para um projeto futuro, e ele pode ser lembrado somente se um bom brainstorming for realizado.

Considere a diversidade de tipos de stakeholders

Apesar do que estamos dizendo, há diferentes formas de classificar, de tipificar as partes interessadas. Em alguns casos, a empresa pode considerar o perfil de um stakeholder para realizar um gerenciamento mais personalizado. Por exemplo:

• resistente: aquele que está fechado para aceitar o projeto, geralmente porque ele gera consequências negativas para a parte interessada;
• desinformado: aquele que, por falta de conhecimento, não causa impacto no projeto;
• neutro: aquele que, apesar de não se opor ao projeto, também não o apoia;
• apoiador: aquele que concorda com as transformações e também as estimula;
• líder: aquele que é ativo, que se engaja para assegurar que o projeto tenha sucesso.

Outros tipos podem ser: stakeholders arbitrários (têm legitimidade, mas não têm poder de influenciar), adormecidos (têm poder para impor sua vontade, mas não têm legitimidade), perigosos (são coercitivos e possivelmente violentos, atuando quando não há poder, nem legitimidade).

A Teoria dos Stakeholders, portanto, não foi elaborada para ficar parada, mofando e amarelando dentro de um livro. Pelo contrário. Com inteligência e criatividade, ela ajuda a identificar as mais variadas gamas de pessoas e de expectativas capazes de envolver um novo projeto. Detectando quem são os partners, é viável alinhar todos esses interesses de maneira sinérgica a proveito da organização: amplificando o que é positivo e neutralizando aspectos negativos.

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